ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

ORGANIAZATIONAL DEVELOPMENT

BAB I

PENDAHULUAN

A.           Latar Belakang

Pada tahun-tahun terakhir ini beberapa kekkuatan mengakibatkan kebutuhan akan usaha-usaha pengembangan organisasi. Perubahan-perubahan yang cepat dan sering tidak terduga menimbulkan masalah-masalah untuk menyesuaikan anggota dan mekanisme organisasi. Kemajuan-kemajuan dalam pengetahuan dan teknik ilmu perilaku baru-baru ini terbuka bagi para pejabat pimpinan. Sekarang ada kepentingan yang lebih besar untuk mengatasi masalah-masalah manusia dan organisasi yang dahulu kala tidak kita kenal. Perhatian sekarang dicurahkan pada penyatuan kebutuhan individu dengan tujuan organisasi, membuat mekanisme untuk mengurangi pertentangan yang bersifat merusak, dan menghasilkan kerja sama yang sungguh-sungguh untuk menyesuaikannya dengan perubahan-perubahan dalam lingkungan sosial ekonomi.Pengembangan organisasi merupakan sesuatu yang relative baru yang dengan cepatnya berubah sebagai akibat pengetahuan-pengetahuan baru.

B.            Rumusan Masalah

1.      Bagaimana sejarah pengembangan organisasi ?

2.      Apa definisi pengembangan organisasi ?

3.      Apa ciri-ciri terjadinya pengembangan organisasi dalam sebuah organisasi ?

4.      Apa yang menyebabkan terjadinya pengembangan organisasi ?

5.      Apa saja tahap-tahap pengembangan organisasi ?

BAB II

PEMBAHASAN

A.           SEJARAH PENGEMBANGAN ORGANISASI

Sejarah pengembangan organisasi dimulai pertama kali saat Kurt Lewin dan para pegawainya membentuk National Training Laboratories (NTL) – Institute for Applied Behavioral Science di Bethel, Maine pada akhir tahun 1940-an. Mereka membentuk sebuah kelompok lokakarya yang diberi nama T-Group (T singkatan dari training) dan melakukan latihan kelompok didalam laboratorium. Lokakarya ini nantinya menyediakan manajer-manajer yang diterjunkan dalam perusahaan-perusahaan dan organisasi-organsasi. Hasilnya, mereka menyimpulkan bahwa individu-individu dapat belajar dari pengaruh timbal balik mereka sendiri dengan mengikuti situasi-situasi kelompok kecil.

Riset kedua, yang juga diadakan oleh Lewin meneliti tentang umpan balik survei. Pada tahun 1948, diadakan penyelidikan sikap pegawai dan manajemen secara luas di Detroit Edison Company. Hingga sekarang, studi riset ini masih berlangsung dan dilakukan oleh Institute for Social Research pada Universitas Michigan. Menurut French dan Bell, “Pengembangan organisasi berasal dari ilmu perilaku terapan dan ilmu jiwa sosial dan dari usaha-usaha berikutnya untuk menerapkan latihan di dalam laboratorium dan penglihatan umpan balik survei menjadi sistem total”.

Pada akhir tahun 1950-an, Herbert Shepard melakukan riset tindakan pada Esso Standard Oil. Riset tindakan adalah suatu ancangan berdasarkan data terhadap pemecahan masalah yang membantu mengenal intervensi-intervensi pengembangan organisasi yang dapat meningkatkan keefektifan organisasi. Kemudian dengan bergabungnya Robert Blake, mereka bersama-sama mengadakan latihan kepekaan (sensitivity training program) bagi para manajer. Pada tahun 1962, John Paul Jones mendirikan suatu departemen pengembangan organisasi yang menerapkan teori dari beberapa tokoh seperti, Douglas McGregor, Rensis Likert, dan Manson Haire. Teori X dan Teori Y yang dikemukakan oleh Douglas McGregor, pernah diterapkan pada Union Carbide Corporation untuk membentuk kemampuan pengembangan organisasi.

Dari begitu banyaknya permasalahan yang timbul pada saat terjadinya proses pengembangan organisasi, berikut disimpulkan dalam tujuh garis besar masalah yang penting :

1.        Pertentangan Tujuan, yaitu adanya perbedaan tujuan manajerial yang diterapkan saat ini dengan keadaan organisasi karena mungkin saja tujuan tersebut masih berdasarkan praktik-praktik yang terjadi di masa lampau.

2.        Komunikasi yang Tidak Baik, contohnya didalam sebuah perusahaan seperti kurangnya transparansi data antar anggota dalam perusahaan sekalipun data itu berguna untuk kemaujuan perusahaan, tidak ada suasana pemecahan masalah, baik masalah-masalah yang seharusnya diabaikan atau disembunyikan.

3.        Pertentangan Didiamkan, adanya kegagalan mengkronfontasikan pertentangan dalam organisasi dengan menyangkal eksistensinya, atau menyembunyikannya.

4.        Kerja Sama yang Kurang Baik,  kurangnya kepercayaan antar individu dalam organisasi tersebut dan malah meningkatnya filsafat persaingan dala diri masing-masing individu.

5.        Persaingan yang Bersifat Merusak, dapat digambarkan dengan keadaan kelompok-kelompok yang saling bergantung, kurangnya korodinasi, tujuan-tujuan yang sebenarnya, dan sebagainya.

6.        Pengambilan Keputusan yang Salah, yaitu pengambilan keputusan berdasarkan peran status bukan berdasarkan pengetahuan dan tidak dekat dengan informasi.

7.        Tanggapan yang Lamban Terhadap Perubahan, karena organisasi yang kaku dan sulit mengadakan perubahan, sementara lingkungan terus berkembang pesat. Perubahan terkesan dipaksakan, tidak sesuai tujuan, dan tidak terencana dengan baik.

B.            DEFINISI

1.        Secara umum, Organizational Development (OD) adalah sebuah proses perubahan sistematis dan terencana yang manggunakan pengetahuan dan teknik-teknik perilaku untuk meningkatkan kesehatan dan efektivitas organisasi melalui kemampuannya untuk beradaptasi pada lingkungan, meningkatkan hubungan-hubungan internal, serta meningkatkan kemampuan pembelajaran dan pemecahan masalah.

2.        Pengembangan organisasi adalah peningkatan kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya dengan memanfaatkan potensi manusia secara lebih efektif dan mengevaluasi setiap perubahan dan mengarahkannya secara konstruktif. (Panitia Istilah Manajemen Lembaga Pendidikan dan Pembinaan Manajemen dalam Kamus Istilah Manajemen)

3.        Pengembangan organisasi, sebagai teori manajemen, berarti serangkaian konsep, alat dan teknik untuk melakukan perencanaan jangka panjang dengan sorotan pada hubungan antara kelompok kerja dan individu dikaitkan dengan perubahan-perubahan yang bersifat structural. (Prof. Dr. Sondang P. Siagian, M.P.A. dalam bukunya, Organisasi Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi)

4.        Pengembangan organisasi sebagai suatu strategi pendidikan yang kompleks yang dimaksudkan untuk mengubah kepercayaan, sikap, nilai, dan struktur organisasi supaya semuanya itu dapat lebih baik menyesuaikan diri dengan teknologi, pasar, dan rintangan-rintangan baru, dan dengan kecepatan luar biasa dari perubahan itu sendiri. (Edwin B. Flippo dalam bukunya Personal Management)

5.        Pengembangan organisasi dapat didefinisikan sebagai suatu usaha yang dibantu oleh manajemen puncak, untuk meningkatkan kefektifan sistem total (organisasi) melalui serangkaian campur tangan yang direncanakan. (Burt Scanlan dan J. Bernard Keys dalam buku mereka, Management and Organizational Behavior)

C.           CIRI-CIRI PENGEMBANGAN ORGANISASI

Kennerth N. Wexley, Ph.D. dan Gary A. Yuki, Ph.D. dalam buku mereka yang berjudul Organizational Behavior and Personnel Psychology mengemukakan 13 ciri umum pengembangan organisasi

1.             Pengembangan organisasi mengandung suatu sistem organisasi total, artinya pengembangan organisasi dapat dilakukan secara serentak pada sub-sub sistem yang memiliki kebebasan untuk menentukan dan merencanakan masa depannya.

2.             Pengembangan organisasi memandang organisasi dari sudut ancangan atau pendekatan sistem, artinya sebuah organisasi merupakan sebuah sistem yang terdiri dari unit-unit yang saling berhubungan, dimana ketika terjadi perubahan di satu unit akan berpengaruh pada unit yang lain.

3.             Pengembangan organisasi dibantu oleh manajemen puncak, artinya manajemen puncak harus menunjukkan rasa tanggung jawabnya akan pengelolaan organisasi dengan melakukan tindakan perubahan yang nyata.

4.             Sering digunakan pelayanan seorang perantara perubahan pihak ketiga, artinya menggunakan perantara perubahan yang berasal dari dalam organisai tetapi bersifat ekstern terhadap sub unit yang mengusulkan penerapan suatu perubahan.

5.             Pengembangan organisasi merupakan suatu usaha terencana, artinya suatu perubahan merupakan hasil dari diagnosis, merupakan rencana terinci, dan pengarahan sumber daya didalamnya untuk mencapa tujuan perubahan.

6.             Pengembangan organisasi dimaksudkan untuk meningkatkan kemampuan dan kesehatan organisasi, artinya keefektifan seberapa tinggi tujuan yang hendak dicapai perusahaan dan keefisienan jumlah sumber daya yang dikerahkan untuk mencapai tujuan tersebut menjadi indikatornya. Bisa saja, sebuah organisasi yang efektif tapi tidak efisien, ataupun sebaliknya.

7.             Pengembangan organisasi menggunakan pengetahuan ilmu perilaku, artinya pengembangan organisasi berdasarkan atas pengetahuan dan teknologi yang diperoleh dari berbagai ilmu perilaku seperti, kepemimpinan, komunikasi, motivasi, penentuan tujuan, ilmu pengetahuan, dan sebagainya.

8.             Pengembangan organisasi merupakan suatu proses jangka panjang, artinya diperluka waktu yang tidak singkat untuk menerapkan suatu perubahan yang berarti dan bersifat abadi.

9.             Pengembangan organisasi merupakan suatu proses yang terus menerus, tanpa berhenti, artinya pengembangan organisasi merupakan proses yang terus menerus dan dinamis. Pelaksana harus segera merubah strategi sebagai akibat dari berbagai masalah dan kejadian yang muncul selama berlangsungnya proses perubahan.

10.         Pengembangan organisasi terutama memusatkan pada pengubahan sikap, perilaku, dan hasil kerja kelompok atau tim organisasi, ketimbang pada individu.

11.         Pengembangan organisasi terutama bertumpu pada pengalaman seperti bertentangan dengan pengetahuan didaktik, artinya dalam prosesnya meskipun diperlukan semacam penyuluhan melalui ceramah, seminar, dan sebagainya, tetapi lebih banyak bertumpu pada praktik secara langsung oleh tiap-tiap anggota organisasi.

12.         Pengembangan organisasi menggunakan suatu model campur tangan riset tindakan, artinya aspek-aspek kunci model mengandung pengumpulan data riset tentang suatu sistem yang terus-menerus oleh perantara perubahan, melakukan diagnosis pendahuluan, mengumpanbalikkan dan membicarakan data ini dengan kelompok klien, perencanaan tindakan bersama oleh peranatara dan klien, tindakan dan diagnose ulangan.

13.         Pengembangan organisasi menekankan pentingnya penentuan tujuan dan kegiatan perencanaan, artinya mengajari tiap-tiap individu dan kelompok mengenai tujuan-tujuan yang dapat diukur dan realistis, serta perwujudannya dalam tindakan nyata.

PENGEMBANGAN ORGANISASI KARENA ADANYA PERUBAHAN

   Pengembangan organisasi diharapkan dapat meningkatkan efektivitas dan kemampuannya beradaptasi dengan kondisi dan tuntutan lingkungan yang selalu berubah. Di masa depan berbagai jenis organisasi hanya akan berkembang dan maju apabila cepat tanggap terhadap perubahan lingkungan yang sangat pesat. Tuntutan mewujudkan perubahan dapat timbul dari dua sumber yaitu dari dalam maupun dari luar organisasi. Dengan perkataan lain, setiap organisasi harus selalu peka terhadap aspirasi, keinginan, tuntutan, dan kebutuhan berbagai kelompok dengan siapa organisasi berinteraksi. Berbagai kelompok itu dikenal dengan istilah pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholders), yaitu para manajer, karyawan, pemegang saham, pemasok, pelanggan, serikat pekerja, dan pemerintah. Masing-masing kelompok tersebut memiliki peranan dan cara masing-masing dalam menghadapi perubahan yang terjadi. Adapun berbagai faktor yang menyebabkan terjadinya perubahan, yaitu :

1.        Tantangan Utama Masa Depan, yaitu menjadikan organisasi menjadi organisasi yang lebih baik dalam hal efektivitas kerjanya. Tidak peduli bagaimana bentuk, sasarn, strategi, dan bidang dari organisasi tersebut.

2.        Perubahan dalam Konfigurasi Ketenagakerjaan, yaitu dalam hal nilai kekaryaan yang berbeda antar generasi pekerja dahulu dan sekarang. Selain itu, dalam hal keanekaragaman yang paling menonjol terlihat pada makin banyaknya wanita karier dalam berbagai organisasi yang jabatannya tidak bisa dikatakan biasa saja. Untuk itu, diperlukan kemampuan untuk mengubah kebijaksanaan manajemen sumber daya manusia seperti dalam hal penempatan, alih tugas, promosi, alih wilayah kerja, jam kerja, pengaturan cuti tahunan, sistem imbalan, dan sebagainya.

3.        Tingkat Pendidikan Para Pekerja, dapat dilihat dari semakin tingginya tingkat pendidikan formal diberbagai negara yang juga meningkatkan harapan dalam hal karier dan perolehan pekerjaan serta penghasilan. Namun permasalahan yang sering ditemui sekarang yaitu adanya kesenjangan antara ketersediaan lapangan kerja dengan tingkat dan jenis pengetahuan serta keterampilan yang dimiliki para  calon pencari kerja.

4.        Teknologi, yang semakin pesat perkembangannya dalam rangka pemenuhan kecepatan akses informasi. Berbagai perangkat lunak maupun perangkat keras computer mengalami perkembangan penggunannya yang semakin canggih dan tingkat otomasinya serta kegunaannya semakin meluas. Untuk itu, diperlukan adaptasi pemahaman yang juga harus ikut berubah seiring perubahan teknologi yang digunakan dalam suatu lingkungan kerja.

5.        Situasi Perekonomian, dunia mengalami berbagai perkembangan, baik yang positif maupun yang negative, yang pada gilirannya berakibat pada perubahan dalam cara mengelola organisasi pada tingkat mikro. Berbagai kejutan terjadi yang menuntut perubahan dalam kehidupan organisasional. Diperlukan sikap tanggap dan mengantisipasi perubahan yang sangat tinggi untuk mengatasinya.

6.        Berbagai Kecenderungan Sosial, dilihat dari segi pelanggan dan pekerja yang tergabung dalam organisasi. Adanya perubahan preferensi pelanggan yang bisa saja dipengaruhi olehkeragamn tingkat penedidikan, kemampuan finansial yang meningkat, perubahan status sosial, pertimbangan gengsi, dan sebagainya. Dari segi pekerja, kecenderungan yang terjadi yaitu meningkatnya pekerja yang menjadi orang tua tunggal yang harus mencari nafkah untuk menghidupi keluarganya. Hal ini juga menjadi salah satu pertimbangan manajemen dalam mengambil keputusan.

7.        Faktor Geopolitik, perubahan yang terjadi memberikan peluang terbukanya pasaran baru yang sangat luas dengan jumlah penduduk yang besar sebagai potensi pembeli berbagai komoditi yang diproduksi. Untuk itu diperlukan kepekaan dalam melihat perubaha yang terjadi tidak hanya pada lingkungan internal melainkan juga mencapai lingkungan eksternal. Perubahan geopolitik dunia terjadi mulai dari runtuhnya pemerintahan diktatorial yang menganut paham komunisme di negara-negara Eropa Timur hingga gagalnya consensus dikalangan politisi untuk menerapkan paham komunisme.

8.        Persaingan, sudah menjadi salah satu ciri bisnis yang selalu dijumpai. Dalam lingkup dunia, persaingan tajam terjadi pada perusahaan-perusahaan multi nasional yang memproduksi komoditi yang sejenis. Maka manajemen yang inovatif sangat diperlukan dalam menghadapi problem semacam ini

9.        Pelestarian Lingkungan, diimplikasikan dalam beberapa hal seperti kurangnya pemahaman akan jenis-jenis sumber daya alam yang dapat diperbaharui ataupun tidak, pemeliharaan keseimbangan “eco-system”, terjadinya polusi udara, dan makin banyaknya limbah. Tentunya tanggung jawab pelestarian lingkungan ini ditanggung secara bersama-sama oleh berbagai pihak. Contoh nyata aksi pelestarian lingkungan yang marak dilakukan saat ini yaitu penerapan pembangunan ekonomi yang berwawasan lingkungan.

MODEL PERUBAHAN ORGANISASI

Dari beberapa teori yang membahas perubahan organisasi, seperti Konsep Perubahan Lewin, Perubahan Terencana Lippit, Watson & Westley, dan Riset terapan Frohman, Sashkin & Karvanaugh. Model perubahan yang paling sederhana dan pertama kali diajukan oleh Kurt Lewin menyatakan bahwa perubahan melalui tiga tahap proses, yaitu :

1.        Unfreezing, yaitu memperlemah dukungan structural sistem yang membutuhkan perubahan. Tujuannya adalah agar sistem mau membuka diri terhadap perubahan.

2.        Change, yaitu menggerakkan sistem menuju kearah yang baru.

3.        Refreezing, yaitu memperkuat perubahan yang terjadi, dengan memberikan dukungan dan stabilitas untuk mencegah sistem agar tidak kembali ke kondisi yang lama.

Perubahan terencana (planned change) pertama kali dikembangkan oleh Lippit, Watson, dan Westley (1958), dan telah dimodifikasi oleh Huse (1980). Model ini mengajukan proses tujuh langkah yang digambarkan sebagai berikut

 

A.      Scouting

Untuk mendahului pelaksanaan suatu perubahan, diperlukan kesadaran tentang perlunya perubahan melalui persepsi dalam organisasi bahwa organisasi akan menghadapi berbagai masalah apabila perubahan itu tidak dilakukan. Persepsi itulah yang menjadi kerangka acuan utama seorang agen pengubah karena apapun yang dikerjakannya kemudian adalah dalam rangka pemecahan masalah yang dihadapi oleh klien menurut pandangan klie tersebut, bukan menurut konsultan yang bersangkutan. Bentuk kesadaran itu dapat berupa persepsi bahwa organisasi berada pada kondisi ketidakseimbangan atau memerlukan perbaikan.

Persepsi tentang perlunya perubahan harus mengejawantah dalam kebutuhan yang benar-benar dirasakan karena hanya dalam kondisi demikianlah para anggota organisasi dapat diyakinkan bahwa dalam upaya mencapai tujuan dan berbagai sasaran organisasi, diperlukan cara kerja baru, metode kerja baru, inovasi dan bahkan mungkin strategi dan visi yang baru.

Selanjutnya pada tahap ini termasuk juga mulai masuknya peran konsultan. Agar berperan secara efektif, agen perubahan (konsultan) dapat berasal dari internal, eksternal, maupun campuran, berikut penjelasannya :

1.      Agen perubahan dari luar adalah karyawan sementara dalam sebuah organisasi, karena hanya terlibat selama proses perubahan. Mereka biasanya adalah seorang konsultan swasta atau profesor-profesor dari universitas yang berpengalaman dan memiliki fokus keahlian pada perilaku individu atau kelompok dalam lingkungan organisasinya. Pada umumnya, perusahaan besar yang memiliki kantor pusat menugaskan mereka sementara waktu pada unit-unit yang lebih kecil untuk melakukan perubahan organisasi. mereka bekerja sesuai kontrak dan perjanjian mengenai kondisi perubahan seperti apa yang diinginkan perusahaan tersebut, setelah tugasnya selesai mereka akan kembali lagi ke kantor pusat.

2.      Agen perubahan dari dalam adalah individu yang bekerja pada organisasi yang sudah mengetahui permasalah-permasalahannya, individu ini memiliki dorongan yang kuat akan perlunya perubahan pada organisasi tersebut. Tanda-tanda kemajuan yang ditunjukkan meliputi pemecahan masalah-masalah antar departemen, pembagian sumber daya, dan pengembangan sikap-sikap yang mendorong kerja sama dan pembagian ide.

3.      Pendekatan ini menggunakan gabungan kelompok perubahan luar-dalam untuk mengintervensi dan mengembangkan program. Melibatkan penugasan seseorang atau kelompok kecil dalam suatu organisasi untuk bekerja sama dengan agen perubahan dari luar sebagai ujung tombak usaha perubahan. Dari dalam perusahaan sendiri, biasanya dibentuk kelompok yang terdiri dari para manajer puncak yang nantinya akan bekerjasama dengan agen dari luar dalam hal menekankan pentingnya usaha perubahan pada setiap divisi yang dipimpinnya.

Ketika konsultan sudah bergabung, kepadanya harus diberikan jaminan bahwa ia mempunyai akses seluas-luasnya untuk memasuki semua bagian organisasi karena hanya dengan demikianlah ia akan mengenal organisasi secara tepat, termasuk memahami permasalahan yang diduga dihadapi oleh perusahaan. Dengan jaminan demikian, konsultan dapat memutuskan bentuk keterlibatannya dalam memecahkan masalah yang dihadapi oleh kliennya.Seperti penentuan siapa saja yang berhak memberikan persetujuan atas intervensi yang hendak dilakukan. Intervensi pengembangan organisasi adalah serangkaian kegiatan terstruktur yang didalamnya unit-unit organisasi terpilih melakukan suatu tugas atau serangkaian tugas yang secara langsung atau tidak langsung sasaran-sasaran tugas dihubungkan dengan perbaikan organisasi.

B.       Entry

Jika manajemen sudah menyadari bahwa perubahan organisasional harus terjadi dan keputusan menggunakan konsultan tertentu telah diambil, segera timbul kebutuhan untuk mengembangkan hubungan antara konsultan dengan klien dan sifat hubungan tersebut harus dilandasi prinsip keserasian. Hubungan yang dimaksud meliputi kerangka acuan kerja konsultan, masa kerjanya, biaya yang harus dipikul oleh klien, dan hasil pekerjaan yang diharapkan dari konsultan. Adanya transparansi semacam itu, bertujuan untuk menciptakan pola komunikasi yang efektif dan terbuka antara konsultan dan klien. Diperlukan rasa kepercayaan yang tinggi dan kebersamaan dalam memikul tanggung jawab yang telah disepakati oleh kedua belah pihak guna mencegah salah pengertian dimasa depan.

Untuk memperoleh gambaran yang tepat tentang organisasi dengan berbagai aspeknya, konsultan perlu mengumpulkan informasi yang selengkap mungkin, termasuk informasi tentang fakta-fakta yang mengakibatkan timbulnya ketidakseimbangan dalam organisasi yang bersangkutan. Akses kepada semua sumber informasi dalam seluruh satuan-satuan kerja dalam organisasi harus terbuka lebar bagi konsultan. Karena mungkin saja konsultan berpendapat bahwa data-data tertentu masih perlu dilengkapi dengan data lain. Konsultan dapat menggunakan berbagai cara dan teknik pengumpulan data seperti melalui wawancara dan penyebarluasan kuesioner.

C.      Diagnosis

Seperti telah ditekankan berulangkali, suatu program PO harus didasarkan pada suatu analisis yang handal dari semua data yang relevan tentang situasi yang dianggap berada pada kondisi ketidakseimbangan. Untuk melakukan diagnosis yang tepat, perlu tersedianya informasi yang mutakhir, lengkap, dan dapat dipercayai mengenai situasi yang dihadapi dan menjamin bahwa informasi tersebut ditata dengan rapi berdasarkan suatu pola tertentu. Diagnosis organisasi ditujukan pada terjadinya suatu analisis yang betul-betul mantap tentang berbagai data yang dimiliki termasuk yang menyangkut struktur, administrasi, interaksi, prosedur kerja, keterkaitan dan interdependensi antara berbagai unsur organisasi klien. Jadi, diagnosis suatu permasalahan menuntut pendekatan yang sistematik dan meliputi seluruh proses yang terjadi dalam pengelolaan organisasi. Pentingnya proses diagnosis, membuat konsultan dan klien harus sepakat bahwa ciri-ciri diagnosis yang harus terdapat adalah sederhana, jelas, keterlibatan semua pihak, identifikasi faktor-faktor utama, sorotan atas faktor-faktor kritikal, dan penumbuhan rasa urgensi. Langkah-langkah diagnosis :

1.      Identifikasi wilayah permasalahan

2.      Pengumpulan data berdasarkan identifikasi wilayah permasalahan walaupun sifatnya masih sementara karena belum ada data yang terkumpul untuk dikategorisasikan.

3.      Analisis data untuk memperoleh informasi yang mutakhir, relevan, akurat, dan lengkap untuk mengidentifikasikan hakikat permasalahan yang dihadapi.

4.      Umpan balik data berupa kesepakatan dan kesatuan pendapat tentang masalah yang dihadapi organisasi. Kesepakatan diperoleh dengan mempresentasikan terlebih dahulu hasil analisis data yang dilakukan sebelumnya.

5.      Identifikasi wilayah permasalahan yang mengundang penyelesaian, apabila terjadi perbedaan pendapat mengenai wilayah permasalahan. Sehingga diperlukan data tambahan untuk kemudian dianalisis dan dipresentasikan kembali kepada klien.

6.      Memutuskan langkah-langkah intervensi yang disarankan oleh konsultan, untuk kemudian dilakukan pemantauan tingkat perubahan yang terjadi sudah sesuaikah dengan sasaran perubahan yang diinginkan oleh klien.

Model-Model Diagnostik

1.      Model Analitikal (Model Diferensiasi Integrasi) yang diekmbangkan oleh Paul Lawrence dan Jay Lorsch dari Universitas Harvard. Tugas-tugas yang menjadi tanggung jawab masing-masing satuan kerja dapat dipelajari dikaitkan dengan empat karakteristik dari lingkungan organisasi, yaitu struktur satuan-satuan kerja yang ada, orientasi waktu para anggota setiap satuan kerja, orientasi para anggota satu satuan kerja dengan para anggota satuan kerja yang lain, dan orientasi para anggota organisasi mengenai tujuan yang hendak dicapai. Tujuannya adalah untuk menghilangkan persepsi bahwa ada tugas-tugas dan satuan-satuan kerja yang lebih penting dari yang lain. Karena ingkat diferensiasi yang tinggi antar kelompok dalam sebuah organisasi, dapat menyebabkan sulitnya kerja sama untuk tercapainya tujuan organisasi.

2.      Model Analisis Bidang Kekuatan yang diceuskan oleh Kurt Lewin. Model ini didasarkan pada pandangan bahwa perilaku organisasi bukanlah merupakan hal baru yang didasarkan pada suatu pola yang static melainkan merupakan suatu keseimbangan yang dinamis antara berbagai kekuatan yang bergerak pada arah yang berlawanan. Lewin membagi kekuatan itu dalam dua kategori yaitu kekuatan penghalang (Menjamin terpeliharanya stabilitas organisasi) dan kekuatan pendorong (mendorong terjadinya perubahan). Keseimbangan dan kestabilan organisasi terjadi apabila keduanya dalam keampuhan yang sama, sedanglan ketidakseimbangan terjadi karena sebaliknya. Ketidakseimbangan bisa saja terjadi karena direncanakan atau dengan sengaja diciptakan dengan menambah atau mengurangi salah satu faktor diatas.

D.      Planning

Meskipun perubahan dianggap sebagai solusi terbaik dalam sebuah organisasi, namun tetap saja timbul rasa takut, cemas, dan penolakan diantara para anggota organisasi. Sebagian besar perasaan tersebut timbul karena akan adanya perubahan-perubahan dalam rutinitas, pola, dan kebiasaan. Untuk lebih spesifiknya peneliti menggolongkan jenis penolakan terhadap perubahan yang diakibatkan oleh faktor individu dan organisasi.

Penanganan atas penolakan dari tiap-tiap individu dengan berbagai alasannya dapat diatasi melalui peningkatan komunikasi, informasi, data, dan pendekatan-pendekatan lain melalui media komunikasi yang digunakan dalam perusahaan tersebut. Cara lainnya yang dapat dilakukan seperti, ajakan untuk bergabung dalam seluruh proses perubahan, menggunakan jawara perubahan dalam sebuah divisi/kelompok sebagai fasilitator, dan bernegosiasi mengenai jenis serta kecepatan perubahan. Sayangnya, masih banyak ditemukan praktek yang salah dalam pelaksanaanya. Banyak manajer yang justru melakukan paksaan, ancamann dan manipulasi demi terwujudnya perubahan tersebut. Akibatnya, muncul juga berbaga bentuk penolakan yang lebih brutal seperti penarikan diri, perlambatan, kemarahan, bahkan hingga sabotase diam-diam. Untuk itu, kepercayaan, keyakinan, dan kepercayaan diri di dalam berbagai program perubahan sangatlah penting. Begitulah esensi kepercayaan yang diungkapkan oleh Robert Shapiro ketika menjabat sebagai CEO Monsanto.

Strategi-Strategi Mengatasi Penolakan untuk Berubah

1.      Adanya alasan untuk berubah untuk meningkatkan motivasi dan semangat untuk berubah

2.      Peluang keberhasilan perubahan akan semakin besar dengan adanya keterlibatan seluruh anggota organisasi dari berbagai garis hierarki dalam perencanaan, penerapan, dan memonitor perubahan.

3.      Semakin besar perubahan yang akan dilakukan, semakin besar pula intensintas komunikasi yang dilakukan terhadap para staf sehingga mengurangi kecemasan, rasa takut, dan penolakan.

4.      Melakukan identifikasi dan bimbingan kepada individu-individu yang sekiranya dapat memberikan pengaruh besar atas terlaksananya penerapan proses-proses menuju perubahan.

5.      Penciptaan organisasi pembelajaran (learning organization), yaitu organisasi yang memiliki kapasitas, ketangguhan, dan fleksibilitas untuk berubah.

E.       Action

Intervensi pengembangan organisasi adalah serangkaian kegiatan terstruktur yang didalamnya unit-unit organisasi terpilih melakukan suatu tugas atau serangkaian tugas yang secara langsung atau tidak langsung sasaran-sasaran tugas dihubungkan dengan perbaikan organisasi. Intervensi termasuk didalam point action karena lebih menekankan pada “hal-hal yang terjadi” berupa kegiatan-kegiatan yang berlangsung dalam suatu kehidupan organisasi. Seperti definisi intervensi pengembangan organisasi yang dikemukakan oleh John R. Schermerhorn, Jr, dkk, dalam buku mereka yang berjudul Managing Organizational Behavior yaitu “program-program, kegiatan-kegiatan, atau hal-hal yang dilakukan oleh konsultan dan/ atau manajer untuk membantu program pengembangan organisasi yang luas”. Berikut jenis-jenis intervensi pengembangan organisasi yang digolonglan menurut pemusatannya pada tingkat-tingkat tindakan perseorangan, kelompok, dan organisasi.

Intervensi yang berfokus pada Perseorangan

1.    Latihan Kepekaan (Pelatihan Laboratorium), merupakan bentuk intervensi dan metode mengubah perilaku melalui interaksi kelompok yang tidak terstruktur dan melibatkan pakar pemandu. Skenarionya adalah para peserta pelatihan dikumpulkan dalam suatu lingkungan yang didominasi oleh suasana keterbukaan dan kebebasan untuk membicarakan diri mereka sendiridan proses interaksi antar mereka. Peran pakar pemandu adalah menciptakan kesempatana bagi para peserta untuk menyatakan pendapat, mengetengahkan keyakinan, dan menunjukkan sikap partisipan yang sebenarnya. Sasarannya secara spesifik diantaranya untuk meningkatkan rasa empati serta toleran, memperbaiki keterampilan mendengar dan kemahiran dalam menyelesaikan konflik, menumbuhkan sikap keterbukaan dan integrasi yang mantap antar individu dalam kelompok serta kekompakan, serta persepsi yang tepat tentang diri sendiri.

2.    Analisis Transaksional

3.    Perencanaan dan Pengembangan Karir

Intervensi yang berfokus pada Kelompok

1.    Konsultansi Pihak Ketiga

2.    Cermin Organisasi

3.    Pengembangan Hubungan Antar kelompok

Intervensi yang berfokus pada Organisasi

1.    Sistem Berkinerja Tinggi

2.    Program PO dalam Bentuk Kisi-Kisi

3.    Survei untuk Memperoleh Umpan Balik

F.       Stabilization and Evaluation

Setelah suatu bentuk intervensi atau program aksi dilakukan, langlah berikutnya ialah memantau hasil yang dicapai dan memantapkan perubahan yang telah diperkenalkan. Perlu dilakukan penilaian untuk melihat apakah strategi perubahan yang ditentukan dan dilaksanakan efektif atau tidak dalam mencapai sasaran yang diinginkan. Setiap tahap dalam program PO harus dipantau melalui mana diperoleh umpan balik dari para anggota organisasi tentang upaya yang dilakukan dalam mewujudkan perubahan. Di lain pihak, para anggota organisasi perlu mengetahui hasil upaya perubahan yang dilakukan agar mereka dapat menentukan langkah-langkah apa lagi yang masih perlu mereka ambil.

Tindak lanjut setelah kondisi keseimbangan dicapai adalah menjamin bahwa perubahan yang telah terjadi bersifat langgeng yaitu dengan tindakan internalisasi dan personalisasi anggota organisasi. Jika tidak, mungkin saja gaya, perilaku, dan kebiasaan lama akan terulang kembali mewarnai kehidupan organisasi. Konsultan yang berhasil adalah yang bisa memberikan pengertian tentang visi yang jelas dan tepat tentang masa depan, inovasi dalam menghadapi lingkungan yang selalu bergerak dinamis serta kemampuan memanfaatkan keunggulan kompetitif yang dimiliki oleh organisasi.

G.      Termination

Jika konsultan telah menyelesaikan tugasnya, langkah selanjutnya adalah mengakhiri hubungan dengan kliennya. Seorang konsultan dapat diaktakan sukses apabila ketergantungan kliennya kepadanya semakin berkurang. Dengan perkataan lain, klien yang dibantu harus semakin mampu mandiri dan meiliki kemampuan yang semakin besar melakukan perubahan tanpa bantuan pihak luar, paling sedikit yang menyangkut  perubahan sejenis yang sudah pernah dilakukan. Pandangan ini sangat penting karena PO merupakan kegiatan yang seyogianya berlangsung terus menerus dalam suatu organisasi yang ingin meningkatkan efektivitasnya.

Sama pentingnya untuk menyadari bahwa hubungan kerja antara konsultan dank lien dapat pula diputuskan atau tidak dilanjutkan meskipun sasaran program perubahan tidak tercapai. Artinya, meskipun kedua belah pihak telah berusaha sekuat tenaga dan kerja keras untuk mensukseskan pelaksanaan program perubahan yang diinginkan, tidak ada jaminan penuh bahwa usaha tersebut akan berhasil. Berbagai faktor penyebabnya seperti, kondisi perekonomian yang tidak mendukung, penolakan internal yang sangat kuat, atau ketidakpuasan klien pada cara kerja konsultan. Dalam kondisi keberhasilan atau ketidakberhasilan, pemutusan hubungan hendaknya dilakukan dengan sikap dan dalam suasana bersahabat. Kondisi demikian sangat penting karena ada saja kemungkinan di masa depan bahwa kemampuan memperbarui diri secara internal tidak memadai lagi antara lain karena intensitas perubahan yang terjadi.

BAB III

KESIMPULAN

Pengembangan organisasi sudah berlangsung sejak dahulu saat Kurt Lewin mulai mulai menerapkannya dalam sebuah kelompok organisasi. pengembangan organisasi terjadi karena pengaruh dari pesatnya perubahan yang terjadi. Perubahan dalam berbagai aspek kehidupan terutama teknologi, sudah seharusnya membuat organisasi juga bersifat fleksibel mengikuti arusnya agar dapat melakukan penyesuaian jaman. Secara umum, Organizational Development (OD) adalah sebuah proses perubahan sistematis dan terencana yang manggunakan pengetahuan dan teknik-teknik perilaku untuk meningkatkan kesehatan dan efektivitas organisasi melalui kemampuannya untuk beradaptasi pada lingkungan, meningkatkan hubungan-hubungan internal, serta meningkatkan kemampuan pembelajaran dan pemecahan masalah. Pun setiap organisasi dikatakan mengalami pengembangan organisasi jika terdapat ciri-ciri yang sesuai.

Dalam prosesnya, berbagai pihak dalam organisasi dari yang paling tinggi hingga jabatan yang paling bawah harus ikut terlibat. Karena tujuan akhir dari kegiatan ini menjadikan organisasi lebih mandiri dan inovatif dalam mengahadapi perubahan-perubahan dimasa depan. Peran pihak eksternal juga sering menjadi penentu berhasik atau tidaknya pengembangan organisasi. Mereka melakukan berbagai teknik-teknik intervensi untuk mencapai perubahan yang telah disepakati bersama oleh klien dan konsultan. Intervensi pengembangan organisasi adalah serangkaian kegiatan terstruktur yang didalamnya unit-unit organisasi terpilih melakukan suatu tugas atau serangkaian tugas yang secara langsung atau tidak langsung sasaran-sasaran tugas dihubungkan dengan perbaikan organisasi. Hingga pada kurun waktu tertentu, organisasi sudah bisa bergerak secara lebi mandiri dalam menghadapi gaya baru dalam organisasinya dan saat inilah berkahir hubungan antara klien dan konsultan.

DAFTAR PUSTAKA

            Ivancevich, John M.; Konopaske, Robert; Matteson, Michael T. Perilaku dan Manajemen Organisasi Jilid 2 Edisi Ketujuh. 2006. Penerbit Erlangga : Jakarta.

Siagian, Sondang; Teori Pengembangan Organisasi; 2002; Bumi Aksara : Jakarta.

Moekijat; Pengembangan Organisasi; 1993; PT. Remaja Rosdakarya : Bandung.