ANALISIS JABATAN DAN PENILAIAN KERJA
Analisis Jabatan dan Penilaian Kinerja
A. Analisis Jabatan
1. Definisi
Analisis
jabatan adalah prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan keterampilan dari
suatu jabatan dan orang macam apa yang akan dipekerjakan untuk itu. Analisis
menghasilkan informasi tentang tuntutan jabatan, yang selanjutnya digunakan
untuk mengembangkan uraian dan spesifikasi jabatan. Uraian jabatan adalah
tanggungjawab serta daftar tugas, sedangkan spesifikasi jabatan adalah suatu
daftar dari suatu jabatan yakni, pendidikan, keterampilan, kepribadian, dan
lain- lain.
2. Kegunaan
Informasi
yang diperoleh dari analisis jabatan digunakan untuk kegiatan manajemen yang
terkait dengan Sumber Daya Manusia
.
Gambar
1.1 Kegunaan dari Informasi Analisis Jabatan
a.
Perekrutan
dan seleksi
Menyajikan informasi
tentang jabatan dan spesifikasi, agar memperoleh orang yang tepat untuk
melaksanakan tugas- tugas.
b.
Kompensasi
Kompensasi
bergantung pada keterampilan pekerja, pendidikan yang dicapai, risiko
keselamatan, tingkat tanggungjawab. Analisis jabatan menyajikan informasi untuk
menentukan nilai relatif dari masing- masing jabatan, sehingga dapat
mengklasifikasikan jabatan.
c.
Penilaian
Kerja
Membandingkan
kinerja setiap karyawan berdasarkan satndar kinerjanya. Melalui analisis
jabatan, dapat ditetapkan standar yang akan dicapai.
d.
Pelatihan
Informasi
analisis jabatan digunakan untuk merancang program pelatihan dan pengembangan
untuk menunjukkan keterampilan.
3. Langkah- Langkah Analisis Jabatan
Langkah
1 : Identifikasi pemakaian kata yang akan digunakan. Teknik pengumpulan data
seperti wawancara adalah baik untuk penulisan uraian jabatan dan menyeleksi
karyawan.
Langkah
2 : Tinjaulah informasi latar belakang yang relevan seperti bagan organisasi,
bagan proses, dan uraian jabatan. Bagan organisasi memperlihatkan bagaimana
jabatan berkaitan dengan jabatan- jabatan lain. Bagan proses menyajikan suatu
pemahaman yang lebih rinci tentang arus kerja dibanding yang dapat diperoleh
dari bagan organisasi sendiri.
Langkah 3 : Pilihlah
posisi yang representatif untuk dianalisis
Langkah
4: Analisislah jabatan dengan sungguh- sungguh dengan mengumpulkan data
berdasarkan kegiatan jabatan, perilaku karyawan, kondisi kerja, kemampuan yang
dibutuhkan untuk menjalankan pekerjaan.
Langkah
5: Tinjaulah informasi dengan pemangku jabatan. Analisis jabatan sebaiknya
diverifikasi dengan pekerja yang menjalankan pekerjaan tersebut.
Langkah
6 : Kembangkanlah suatu uraian jabatan dan spesifikasi jabatan. Keduanya
merupakan produk konkrit dari analisis jabatan.
4. Metode Mengumpulkan Informasi
Ada
beberapa teknik yang dapat digunakan untuk mengumpulkan informasi berdasarkan
tugas, tanggungjawab, dan aktivitas dari jabatan. Dalam melaksanakannya, dapat
menggunakan salah satu metode yang paling cocok dengan tujuan perekrutan.
Metode yang biasanya dipakai adalah :
a.
Wawancara
Terdapat
tiga wawancara yaitu, wawancara individu dengan masing- masing karyawan,
wawancara kelompok dengan kelompok karyawan yang memiliki jabatan sama,
wawancara dengan penyelia satu atau lebih yang benar- benar mengerti terkait
jabatan yang dianalisis. Wawancara kelompok digunakan apabila sebagian besar
karyawan menjalankan pekerjaan yang sama atau identik. Wawancara menjadi metode
yang palin banyak digunakan untuk menetapkan tugas dan tanggungjawab jabatan,
penggunaannya yang luas mencerminkan keunggulannya.
b.
Kuesioner
Pengisian
kuesioner digunakan untuk menggambarkan tugas- tugas yang berkaitan dengan
jabatan dan tanggungjawab. Hal utama yang paling penting adalah bagaimana
menstrukturkan kuesioner dan pertanyaan apa yang harus dimasukkan. Kuesioner
yang terstruktur atau tidak mempunyai keuntungan dan kerugian. Metode ini
adalah cara yang cepat dan efisien untuk memperoleh informasi dari sejumlah
karyawan, lebih murah daripada mewawancarai ratusan karyawan. Namun,
mengembnagkan kuesioner dan mengujinya akan menjadi proses yang mahal dan
memakan waktu.
c.
Observasi
Observasi
baik digunakan pada jabatan yang dapat diobservasi secara fisik misalnya,
penjaga gedung, pegawai akunting. Tetapi tidak tepat jika digunakan untuk
mengobservasi jabatan yang berhubungan dengan kegiatan mental misalnya ahli
hukum. Observasi dan wawancara langsung dapat digunakan bersama, pengumpulan
informasi karyawan sebagai data, kemudian mewawancarai karyawan.
d.
Buku
Harian Peserta
Setiap kegiatan yang
dilakukan, dicatat oleh karyawan di buku tersebut. Hal ini dapat menghasilkan
suatu gambaran yang lengkap dari suatu jabatan, khususnya bila dilampiri dengan
wawancara.
Wawancara,
observasi, kuesioner, observasi, dan buku harian menjadi metode yang banyak
digunakan dalam menganalisis jabatan. Semuanya memberikan informasi realistis
tentang apa yang sesungguhnya dilakukan seorang pemegang jabatan.
5. Teknik Analisis Jabatan Kuantitatif
a.
Kuesioner Analisis Posisi (PAQ)
Kuesioner
yang digunakan untuk mengumpulkan data yang dapat dihitung menyangkut tugas dan
tanggungjawab dari berbagai jabatan. Keuntungan dari PAQ adalah menyajikan
suatu skor kuantitatif atau profil dari jabatan apa pun dilihat dari bagaimana
tingkat jabatan itu pada lima jabatan dasar :
1)
Melakukan pengambilan keputusan
2)
Melakukan kegiatan- kegiatan terlatih
3)
Aktif secara fisik
4)
Mengoperasikan kendaraan atau peralatan
5)
Mengolah informasi
b.
Prosedur Departement of Labor (DOL)
Metode
yang digunakan untuk menilai, mengklasifikasi, dan membandingkan secara tepat
setiap jenis jabatan yang didasarkan pada data, orang, dan barang.
c.
Analisis Jabatan Fungsional
Digunakan
untuk mengklasifikasi jabatan- jabatan yang sama dengan analisis jabatan Departement of Labor tetapi selain itu
memperhitungkan penilaian, dan fasilitas verbal untuk menjalankan tugas- tugas
jabatan. Prosedur ini didasarkan pada metode DOL tetapi memberikan informasi
tambahan tentang tugas jabatan, sasaran, dan tuntutan pelatihan.
6. Menulis Uraian Jabatan
Uraian jabatan memuat beberapa hal yaitu:
a. Identifikasi
jabatan
Identifikasi
jabatan terdapat beberapa informasi :
1)
Nama jabatan : berisi nama jabatan
seperti bagian manajer penjualan, atau pegawai
2) Status
jabatan : mengidentifikais status atas jabatan
3) Kode
Jabatan : penggambaran karakteristik penting dari jabatan, seperti upah atau
gaji.
4) Tanggal : menunjukkan uraian jabatan itu
ditulis dan dicatat
5) Gelar
penyelia terdekat : informasi menyangkut gaji jabatan atau skala pembayaran.
6) Level : menunjukkan tingkatan jabatan.
b. Ringkasan
jabatan
Menggambarkan sifat
umum dari jabatan, yang terdapat fungsi atau tugas utamanya.
c. Hubungan,
tanggungjawab, dan kewajiban
Hubungan memperlihatkan
pemegang jabatan dengan yang ada di dalam dan di luar organisasi. Kewajiban
utama dari jabatan lebih baik disebutkan terpisah, dituliskan dalam beberapa
kalimat. Gunakan Dictionary of
Occupational Titles untuk memperlihatkan tanggungjawab beserta tugas
jabatan.
d. Wewenang
dari pemegang jabatan
Menunjukkan batas-
batas wewenang pemegang jabatan, termasuk wewenang pengambilan keputusan.
e. Standar
kinerja
Menetapkan standar-
standar yang diharapkan bisa dicapai oleh karyawan dalam masing- masing tugas
dan tanggungjawab utama dari uraian jabatan.
f. Kondisi
kerja
Menguraikan kondisi
kerja yang tercakup dalam jabatan seperti, kebisingan, kondisi berbahaya,
kepanasan.
7. Menulis Spesifikasi Jabatan
Spesifikasi
jabatan menunjukan orang seperti apa yang akan direkrut dan kualitas seperti
apa yang dicari. Spesifikasi ini bagian terpisah pada uraian jabatan, sering
diletakkan pada bagian belakang dari uraian jabatan.
Spesifikasi
untuk anggota terlatih dan tidak terlatih jelas berbeda.
Contohnya, jika ingin mengisi posisi sebagai konselor. Dalam hal ini akan difokuskan
pada pengalaman bekerja sebelumnya, pelatihan yang relevan, atau kinerja
jabatan sebelumnya. Sehingga, tidak terlalu sulit untuk menempatkan orang
terlatih dalam suatu jabatan. Jabatan dengan orang tidak terlatih difokuskan
pada ciri- ciri fisik, kepribadian, minat, atau keterampilan sensoris yang
menggambarakan secara tidak langsung beberapa potensial untuk menjalankan
jabatan.
Spesifikasi
berdasarkan penilaian, dalam hal ini prosedur yang
ditanyakan berhubungan dengan pendidikan, inteligensi, pelatihan, dan lain
sebagainya. Berdasarkan penilaian ini, akan menunjukkan tingkat kinerja serta
kemampuan yang dimiliki pekerja.
Spesifikasi
jabatan berdasarkan analisis statistik, ini merupakan
penekatan yang lebih sulit. Tujuannya untuk menetapkan secara statistik
hubungan antara beberapa ciri manusiawi seperti tinggi, inteligensi. Indikator
atau kriteria dari efektivitas jabatan. Metode ini lebih defensif daripada
pendekatan penilaian, karena perundang- undangan hak yang sama melarang
menggunakan ciri- ciri yang tidak dapat dibuktikan sebagai pembeda antara
mereka yang berkinerja tinggi dan rendah dalam jabatan.
B. Penilaian
Kinerja
- Pengertian Penilaian Kinerja.
Kinerja berasal dari kata job performance dan disaebut juga actual
performance atauprestasi kerja, prestasi
yang telah dicapai oleh seorang karyawan.
Kinerjamerupakan suatu fungsi dari motivasi dan
kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan, seseorang harus
memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan
keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu
tanpapemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan
bagaimanamengerjakannya (Hersey and Blanchard: 1993). Dapat disimpulkan bahwa
Kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkat
pencapaianpelaksanaan pogram kegiatan atau kebjakan dalam mewujudkan sasaran,
tujuan, visi, dan misi organisasi melaui perencanaan strategis suatu
organisasi. Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri,
melainkan berhubungan dengan kepuasan kerja karyawan, tingkat imbalan yang
diberikan, serta keterampilan, kemampuan, dan sifat-sifat individu.
Evaluasi
atau penilaian kinerja merupakan pengukuran dan membandingkan hasil kegiatan
operasional yang telah dicapai dengan hasil yang seharusnya dicapai sesuai
target dan standar yang telah ditentukan oleh organisasi.dapat mengidentifikasi peningkatan yang diperlukan pada SDM yang
berhubungan dengan analisis dan penempatan, pelatihan dan pengembangan,
perencanaan karier, dan lain-lain. Disamping itu, performance evaluation
sangat penting untuk memfokuskan dan mengarahkan karyawan terhadap tujuan
penempatan, penggantian perencanaan, dan tujuan pengembangan SDM. Maka evaluasi
kinerja dapat disimpulkan sebagai :
a. Alat yang paling baik untuk menentukan apakah karyawan telah memberikan
hasil kerja yang memadai dan melaksanakan aktivitas kinerja sesuai dengan
standar kinerja;
b. Satu cara untuk penilaian kinerja dengan melakukan penilaian mengenai
kekuatan dan kelemahan karyawan;
c. Alat yang baik untuk menganalisis kinerja karyawan dan membuat rekomendasi
perbaikan.
Aspek
pokok yang mendasari pengukuran kinerja yaitu:
a. Menetapkan
tujuan,sasaran dan strategi organisasi, dengan menteapkan apa yang diinginkan
organisasi sesuai tujuan, visi dan misisnya.
b. Merumuskan
indikator kinerja dan ukuran kinerja.
c. Mengukur
tingkat pencapaian tujuan dan sasran organisasi, menganalisis hasil pengukuran
kinerja yang dapat diimplementasikan dengan membnadingkan tingkat capaian
tujuan dan sasaran organisasi.
d. Mengevaluasi
kenerja dengan menilai kemajuan organisasi dan pengambilan keputusan yang
berkualitas.
2.
Tujuan dan Manfaat Penilaian
Kinerja
Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis
(1996:342) mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai
yang dinilai, yaitu:
a. Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai
dan manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan
kinerja.
b. Compensation adjustment. Membantu para pengambil
keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau
sebaliknya.
c. Placement decision. Menentukan promosi,
transfer, dan demotion.
d. Training and development needs mengevaluasi
kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih
optimal.
e. Carrer planning and development. Memandu
untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai.
f. Staffing process deficiencies.
Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai.
g. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen
sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis, job-design,
dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia.
h. Equal employment opportunity.
Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif.
i. External challenges. Kadang-kadang kinerja
pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi,
kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun
dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan
sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi
peningkatan kinerja pegawai.
j. Feedback. Memberikan umpan balik bagi
urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu sendiri.
3.
Kriteria Manajemen Penilaian Kinerja.
Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat
melalui beberapa dimensi, yaitu kegunaan fungsional (functional utility),
keabsahan (validity), empiris (empirical base), sensitivitas (sensitivity),
pengembangan sistematis (systematic development), dan kelayakan hukum (legal
appropriateness).
a.
Kegunaan fungsional bersifat
krusial, karena hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk melakukan
seleksi, kompensasi, dan pengembangan pegawai, maka hasil penilaian kinerja
harus valid, adil, dan berguna sehingga dapat diterima oleh pengambil keputusan.
b.
Valid atau mengukur apa yang
sebenarnya hendak diukur dari penilaian kinerja tersebut.
c.
Bersifat empiris, bukan
berdasarkan perasaan semata.
d.
Sensitivitas kriteria.
Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu kinerja, bukan hal-hal
lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja.
e.
Sistematika kriteria. Hal ini
tergantung dari kebutuhan organisasi dan lingkungan organisasi. Kriteria yang
sistematis tidak selalu baik. Organisasi yang berada pada lingkungan yang cepat
berubah mungkin justru lebih baik menggunakan kriteria yang kurang sistematis
untuk cepat menyesuaikan diri dan begitu juga sebaliknya.
f.
Kelayakan hukum yaitu kriteria
itu harus sesuai dengan hukum yang berlaku.
4.
Pengukuran Kinerja.
Pengukuran kinerja
dapat dirumuskan sebagai kegiatan pengumpulan data dan informasi secara relevan
dengan sasaran-sasaran atau tujuan program evaluasi. Data yang dikumpulkan
bersifat absolut atau kuantitatif, tergantung pada kegiatannya, misalnya
pengukuran kinerja pada sektor publik, penghitungan jumlah penduduk miskin yang
menerima bantuan pemerintah, kunjungan pejabat pemnerintah kepada masyarakat
pedesaan sebagai proksimasi penilaian daya tanggap pemerintah kepada aspirasi
masyarakat.
5.
Syarat-syarat dalam Penilaian
Kinerja.
a.
Input (potensi)
Agar penilaian kinerja tidak bias dan dapat mencapai sasaran sesuai dengan
yang dikehendaki oleh perusahaan, maka perlu ditetapkan, disepakati, dan
diketahui faktor-faktor yang akan dinilai/dievaluasi sebelumnya sehingga setiap
karyawan yang ada dalam perusahaan telah mengetahui dengan pasti faktor-faktor
apa yang dinilai. Perlu ada kejelasan ruang lingkup pengukuran, seperti berikut
ini.
1)
Who ?
Pertanyaan ini mencakup
hal-hal berikut ini.
a)
Siapa yang harus dinilai ?
b)
Siapa yang harus menilai ?
2)
What ?
Apa yang harus dinilai ? pertanyaan ini
mencakup hal-hal berikut ini.
a)
Objek atau materi yang
dinilai.
b)
Dimensi waktu.
3)
Why ?
Mengapa penilaian kinerja itu harus dilakukan ?
Hal ini digunakan untuk :
a)
Memelihara potensi kerja;
b)
Menentukan kebutuhan
pelatihan;
c)
Dasar untuk pengembangan karir;
d)
Dasar untuk promosi jabatan.
4)
When ?
Waktu pelaksanaan penilaian kinerja dapat
dilakukan secara formal dan informal
5)
Where ?
Penilaian kinerja dapat
dilakukan pada dua tempat, berikut ini.
a) Di tempat kerja (on the job evaluation)
b) Di luar tempat kerja (off the job evaluation)
6)
How ?
Bagaimana penilaian dilakukan, yaitu dengan
menggunakan metode tradisional atau metode modern.
Setelah beberapa pertanyaan di atas dapat dijawab dan semakin jelas
bagi karyawan, supervisor, maupun perusahaan, hal-hal berikut ini perlu
pula ditetapkan sejak awal sebelum seorang karyawan akan dinilai.
1) Ukuran-ukuran keberhasilan dalam pekerjaan dapat ditentukan dengan tepat
dan lengkap, dan diuraikan dalam bentuk perilaku yang dapat diamati dan diukur
secara cermat dan tepat.
2) Standar pekerjaan seharusnya dapat diterima oleh karyawan sebagai standar
pekerjaan yang masuk akal (dapat dicapai dengan upaya tertentu). Selain itu,
dalam menyusun formulir evaluasi serta faktor-faktor yang akan dinilai harus
disesuaikan dengan bidang tugas dan tanggung jawab karyawan.
b. Pelaksanaan.
1) Memberikan briefing (penjelasan singkat)
agarpelaksanaan sukses.
2) Memberikan pelatihan, agar memberikan dampak baik
dan lebih efektif daripada sekedar wawancara.
c. Output (hasil).
Perlu adanya kejelasan hasil penilaian dari
atasan,seperti manfaat, dampak, resiko, dan tindak lanjut dari rekomendasi
penilaian.
6.
Indikator Penilaian Kinerja.
Pada umumnya indikator penilaian kinerja dapat
dikelompokan menjadi enam kategori nmaun organisasi tertentu dapat
mengembangkan kategori masing-masing, kategori tersebut diantaranya adalah :
a. Efektif :
Mengukur derajat kesesuaian output yang dihasilkan dalam mencapai sesuatu yang
diinginkan.
b. Efisien :
Mengukur derajat kesesuaian proses menghasilkan output dengan menggunakan biaya
serendah mungkin
c. Kualitas :
Mengukur derajat kesesuaian antara kulaitas produk atau jasa yang dihasilkan
dengan kebutuhan dan harapan konsumen.
d. Ketepatan Waktu :
Mengukur apakah pekerjaan telah diselesaikan dengan benar dan tepat waktu.
e. Produktivitas :
Mengukur tingkat produktivitas suatu organisasi.
f. Keselamatan :
Mengukur kesehatan organisasi secara
keseluruhan serta lingkungan kerja karyawannya ditinjau dari aspek keselamatan.
7.
Kriteria Penilai
a. Yang dapat berfungsi
sebagai penilai dalam penilaian kinerja, ialah:
1) Atasan (atasan
langsung, atasan tidak langsung)
2) Bawahan langsung (jika
karyawan yang dinilai mempunyai bawahan langsung).
b. Pada umumnya pegawai/karyawan hanya dinilai oleh
atasannya (baik oleh atasan langsung maupun tidak langsung).
c. Karyawan berada dalam
keadaan yang sangat tergantung kepada atasannya, jika penilaian kinerja hanya
dilakukan oleh atasan. Atasannya dapat
berlaku seolah-olah sebagai dewa yang menentukan nasib karyawannya.
d. Untuk menghindari atau meringankan keadaan
ketergantungan tersebut dilakukan beberapa usaha lain dengan mengadakan
penilaian kinerja yang terbuka (penilaian atasan dibicarakan dengan karyawan
yang dinilai) atau dengan menambah jumlah atasan yang menilai kinerja karyawan
(biasanya atasan dari atasan langsung berfungsi sebagai penilai kedua).
8.
Jenis-jenis Penilai Kinerja.
a. Atasan langsung
Penggunaan penilai oleh atasan langsung biasanya
banyak digunakan perusahaan-perusahaan berskala kecil karena jumlah pegawainya
sedikit.
b. Rekan sekerja
Rekan sekerja
dilibatkan dalam penilaian karena mereka sehari-harinya berinteraksi dengan
pegawai yang akan dinilai.
c. Diri sendiri
Evaluasi diri sendiri
dimaksudkan untuk merangasang pembahasan kinerja antara karyawan dan atasan.
d. Bawahan langsung
Evaluasi bawahan
langsung dapat membedakan informasi yang tepat dan rinci mengenai perilaku
seorang manajer karena penilai memiliki kontak langsung dengan yang dinlai.
e. Pelanggan
Baik pelanggan
internal maupun eksternal. Pelanggan internal adalah orang-orang di dalam
perusahaan yang kadar interaksinya dengan poegawai sangat tinggi, sedangkan
pelanggan eksternal adalah orang-orang di luar perusahaan yang membeli produk
atau jasa perusahaan.
9.
Metode Penilaian Kinerja.
Ada beberapa metode untuk menilai prestasi
kinerja di waktu yang lalu, dan hampir semua teknik tersebut merupakan suatu
upaya untuk meminimumkan berbagai masalah tertentu yang dijumpai dalam
pendekatan-pendekatan ini. Dengan mengevaluasi prestasi kinerja di masa
lalu, karyawan dapat memperoleh umpan balik dari upaya-upaya mereka. Umpan
balik ini selanjutnya bisa mengarah kepada perbaikan-perbaikan prestasi.
Teknik-teknik penilaian meliputi:
a.
Skala Peringkat (Rating Scale)
Menilai
para karyawan berdasarkan faktor-faktor yang telah ditetapkan.
1)
Para evaluator menilai kinerja
pada sebuah skala yang meliputi beberapa kategori, biasanya dalam angka 5
sampai 7, yang didefinisikan dengan kata sifat seperti luar biasa, memenuhi
harapan, atau butuh perbaikan.
2) Faktor-faktor yang dipilih untuk evaluasi
biasanya ada dua macam yaitu faktor yang berhubungan dengan jabatan (job-related) dan karakteristik pribadi.
Kelemahan sistem ini adalah subjktif karena kriteria penilaian yang
digunakan kurang tepat, terutama pada skala yang digunakan.
b.
Metode Daftar Pertanyaan (checklist)
Menggunakan sejumlah pertanyaan dengan
menggunakan formulir isian yang menjelaskan berbagai macam tingkat perilaku
bagi suatu pekerjaan. Keuntungannya adalah biaya murah,pengurusannya
mudah,penilai hanya membuutuhkan pelatihan sederhana. Kelemahannya,
penyimpangan penilaian kesalahan menafsir materi-materi checklist, penetuan
bobot nilai tidak seharusnya dilakukan oleh departemen SDM.
c.
Metode Pilihan Terarah (Forced distribution method)
Forced distribution
method adalah sama dengan pemeringkatan pada sebuah kurva. Dengan metode ini,
presentase yang sudah ditentukan dari karyawan ditempatkan dalam Kategori
kinerja. Sistem ini menggunakan penilaian dengan skala lima-butir yaitu (1)
berkinerja tinggi, (2) berkinerja rata-rata tinggi, (3) berkinerja rata-rata,
(4) berkinerja rata-rata rendah, dan (5) berkinerja rendah. Kekuatan sistem ini
adalah dapat mengidentifikasikan karyawan yang mempunyai prestasi tinggi dan
luar biasa serta dapat mengatasi masalah inheren distribusi pilihan terarah,
mengurangi penyimpangan penilai. Kelemahannya adalah tidak realistis mendorong pimpinan yang memiliki hanya empat atau lima
karyawan untuk mendistribusikannya ke dalam lima kelas. Dan kesulitan dalam
mendapatkan karyawan yang memandang diri sendiri sebagai orang yang berprestasi
tinggi untuk memahami bahwa mendapatkan nilai standar tinggi tidak sama dengan
mendapat nilai C pada rapor. Dan penilaian hasil tergantung pada ketepatan
pilihan awal pimpinan atas nilai-nilai jalan pintas.
d.
Metode peristiwa kritis (Critical
Incident Methode)
Sistem ini
dilaksanakan dengan membuat satu catatan tentang contoh-contoh yang luar biasa baik atau tidak diinginkan
dari perilaku yang berhubungan dengan kerja seorang karyawan dan meninjaunya
bersama karyawan pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya. Metode ini
digunakan untuk melengkapi teknik penilaian lain. Keuntungannya adalah metode
ini menyajikan fakta-fakta keras yang spesifik untuk menjelaskan penilaian dan
memastikan bahwa pimpinan berpikir tentang penilaian bawahan sepanjang tahun
karena peristiwa harus diakumulasikan, oleh karena itu penilaian tidak hanya
mencerminkan kinerja paling baru karyawan.Kelemahannya adalah sulit untuk
menilai atau memeringkatkan karyawan yang berhubungan dengan satu sama lain.
e.
Metode catatan prestasi
Metode ini menggunakan catatan penyempurnaan misalnya penampilan, kemampuan
berbicara, kepemimpinan dan aktivitas lain yang berhubungan dengan pekerjaan.
Metode ini digunakan untuk menghasilkan detail laporan tahunan tentang
kontribusi seorang professional selama satu tahun. Kekuatannya dapat digunakan
untuk pengambilan keputusan kenaikan dan promosi serta memberikan saran-saran
tentang hasil kerja yang akan datang. Kelemahannya penafsiran terhadap
materi-materi dengan subjektif dan terjadi penyimpangan karena metode ini hanya
memberikan sesuatu yang baik saja terhadap apa yang dilakukan karyawan.
f.
Metode Skala Peringkat
Perilaku.
penilaian yang
bertujuan mengkombinasikan manfaat dari Metode peristiwa kritis dan penilaian
berdasarkan kuantitas dikaitkan dengan skala berdasarkan kuantitas pada
contoh-contoh naratif spesifik dari kinerja yang baik dan kinerja yang jelek.
Kekuatannya adalah skala Pemberian penilaian lebih akurat, standar yang lebih
jelas, memberikan umpan balik, memiliki dimensi independen dan konsistensi
serta dapat diandalkan karena penilaian atas karyawan yang sama oleh penilai
yang berbeda, cenderung memperoleh hasil yang sama. Kelemahannya adalah sulit
untuk dikembangkan.
g.
Metode peninjauan lapangan (Field
Review Methode)
Penilai
turun ke lapangan bersama-sama dengan ahli dari SDM untuk mendapatkan informasi
dari atasan langsung tentang prestasi karyawannya. Kemudian informasi tersebut
dievaluasi dan hasilnya dikirim ke penyelia dan dibawa ke lapangan untuk
keperluan review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan pihak karyawan
yang dinilai. Pada kesempatan itulah dijelaskan kepada karyawan yang dinilai
tentang langkah-langkah yang perlu diambilnya dalam pengembangan karir.
Kekuatan metode ini adalah objektivitasnya lebih terjamin karena penilaian
dilakukan oleh para ahli penilaian dan juga karena tidak terpengaruh oleh hallo
effect. Kelemahannya adalah penilai, meskipun seorang ahli, tetap tidak bebas
dari ‘bias’ tertentu dan bagi organisasi besar menjadi mahal karena harus
mendatangkan ahli penilai ke tempat pelaksanaan tugas.
h.
Metode Tes dan Observasi
Kinerja
Karyawan dinilai,
diuji kemampuannya, baik melalui ujian tertulis seperti tingkat pengetahuan
tentang prosedur dan mekanisme kerja yang telah ditetapkan dan harus ditaati
atau melalui ujian pratek yang langsung diamati oleh penilai. Kekuatan metode
ini terletak pada keterkaitan langsung antara prestasi kerja dengan tugas
pekerjaan seseorang dan memiliki prinsip standardisasi. Kelemahannya adalah
memerlukan biaya yang tidak sedikit karena mendatangkan penilai dari luar
organisasi dan penyediaan alat tes seperti simulator yang diperlukan.
i.
Pendekatan evaluasi komparatif (Comparative evaluation Approach)
Metode ini
mengutamakan perbandingan prestasi kerja seorang karyawan dengan karyawan lain
dengan kegiatan yang sejenis. Perbandingan ini dipandang bermanfaat bagi
manajemen SDM dengan lebih rasional dan efektif.
j.
Pemberian Nilai (Penilaian)
Seorang pejabat penilai (atasan langsung pegawai yang dinilai) wajib
melakukan penilaian terhadap pegawai yang berada langsung dibawahnya jika
atasan tersebut telah membawahi pegawai yang dinilai sekurang-kurangnya 6
(enam) bulan lamanya. Nilai pelaksanaan pekerjaan dinyatakan sebutan angka
sebagai berikut :
1)
amat baik= 91 -100
2)
baik= 76 – 90
3)
cukup= 61 – 75
4)
sedang= 51- 60
5)
kurang= 50 kebawah
Seorang
pejabat penilai harus menilai bawahannya secara objektif berdasarkan atas
apa yang telah sebenarnya dilakukan oleh pegawai bawahannya dalam melaksanakan
tugas.
k.
Metode Essay
Metode ini cenderung menggambarkan prestasi
kerja karyawan, penilaian ini mngandalkan kemampuan menulis penilai setelah
kinerjanya ditinjau ulang.
l.
Metode Distribusi yang
Dipaksakan.
Karyawan dikelompokan dalam lima kategori yaitu
kategori paling baik (10%), baik (20%), cukup (40%), buruk (20%),dan sisanya
(10%)
m.
Metode Pemilihan yang
Dipaksakan dan Laporan Pemeriksaan Kinerja Tertimbang.
Faktor yang dinilai adalah perilaku karyawan
dan penilai memberikan nilai positif atau negatif namun penilai tidak peduli
denga bobot penilaiannya.
n.
Metode Pendekatan Management By Objective (MBO)
Dalam pendekatan ini setiap karyawan dan
penilai secara bersama-sama menentukan sasaran organisasi, tujuan individu,dan
saran-saran untuk meningkatkan produktivitas organisasi.
Daftar
pustaka
Dessler, G. (1997). Manajemen
Sumber Daya Manusia. Jakarta : PT Prenhallindo.
Nuswantara, Andhika. 2014. Makalah Penilaian Kerja. Diakses pada tanggal 1 Maret, 2016, dari https://www.academia.edu/6925007/MAKALAH_PENILAIAN_KINERJA_OK
0 Komentar:
Posting Komentar
Berlangganan Posting Komentar [Atom]
<< Beranda